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大型晋城汽车美容连锁店的发展方向

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-04-10 0:41:54 * 浏览: 0
多年来,我看到许多投资商或企业家想在中国各地开设售后市场服务连锁店。但无一例外,他们都遇到了很大的困难。让我们分析并找到解决方案。大型连锁店和追求完美的贪婪对任何行业都是有害的。我们知道细分可以标准化,标准化可以专业,专业可以有价值,只有有价值才能成为品牌,如果有品牌就可以有信任。逻辑很清楚,也不难理解,但是一旦执行,人们将不知不觉地步入一个庞大而完整的怪圈,并无意识地陷入困境。如果我的产品或服务不完整,客户应该怎么做?惯性思维。 300平方米的汽车服务连锁店,从小型洗车到大型发动机维修箱。洗车时有脏水流入,洗车工人的穿着和服务极为专业。即使发动机由非常专业的船长进行了检修,这也使车主对专业性提出了很大的问号。这就像在五星级酒店的大堂里卖面包。是否会让人们感到the头高高在上?或者说这家酒店不是五星级酒店。这种上下随心所欲的产品和服务定位对客户体验产生了两个方面的影响:低端客户会觉得昂贵,而高端客户却觉得专业水平还不够。相反,一些小型专业店面生活得很好,例如,专注于高端汽车油漆和内饰的商店,专注于维护和快速维修的商店,专注于板材喷涂的商店,专注于音频的商店。或电气改造等等。经过几年甚至十多年的沉淀,已经有相对稳定的客户,他们已经因该品牌的附加值而获得了溢价。未来大型连锁店的发展方向是:小型化和专业化。细分合适的领域,深化其技术,管理和市场营销,以使技术或感官体验以及服务质量的平均水平高于大型而完整的商店。单位时间,人工和场地的成本可以更低,并且可以更准确。借助初步规模数据,它可以更准确地支持每个商店的管理决策。因此,对于汽车售后市场中的大型连锁店,有必要与基因作斗争。想要为客户提供最全面的产品和服务是可以理解的,但这会导致创业失败,这实际上不是在开玩笑。追求大而全面是所有失败的共同点。对硬件的过多关注和缺乏系统的思考。一家从头开始,面向大型连锁店的服务公司。企业家会习惯性地将大部分时间花在执行有形的事情上,而忽略了更重要的生死攸关的事情。事情成功的可能性大大降低了。例如,如果有1000万现金用于购车的市场从业人员说要开设10条汽车服务链,那么他通常会这样做:首先,找到一堆汽车服务工人,寻找设备,谈判门面,寻找产品供应商,进行装饰,以及然后理清流程,货架商品,定价和行销,直到为欢迎客户打开大门。以最快的速度开了十家门店,这些有形支出可能占总投资的70%或80%,其余20%或30%的资金用于后续运营。这是上市后实体中大多数企业家的做法。他们所忽略的可能是最重要的,例如:与业务模型兼容的有效信息系统测试和应用程序,商店业务效率所需的业务和市场定位,店面流程管理实验,反复试验和刻板印象,刻板印象,人类如何资源和培训系统可以深度匹配业务模型,品牌营销实验并确定策略,客户服务团队如何更深入地支持单店业务的机制,出于纯粹实验目的的测试店开发等。上述完整的系统是连锁店而不是硬件的连续经营和利润的保证。因此,必要ssary从零开始开设大型汽车服务连锁店。系统打开的次数越多,死亡的速度就越快。正确的方法是先开设一两个门店,然后使用80%的资金投资这两个门店,而不论其利润如何,以测试一个合理,流程流畅,效率高并支持强大可扩展性的真实业务复制链系统。从一开始,拥有十家连锁店但全面管理将大大增加成功的可能性。例如,在早期阶段开设了一个300平方米的实验店,并计划了诸如洗车,美容,快速维修,保养和大修之类的全套业务。通过大量的营销投资,肯德基,麦当劳和SUBWAY等许多知名连锁品牌对该业务完全满意。除品牌价值外,星巴克还拥有标准化的流程和高效的后台系统,而且速度很快,并且不能保证复制变形,这是打造品牌的基础。有兴趣成为大型连锁店的售后企业家首先奠定了坚实的基础。尽管这个坚实的基础是看不见的,但它是最重要的。过于注重高利润,忽略单位产值和忽略客户价值的企业家。目前进入上市后市场的企业家通常会考虑两个因素。一个是市场规模足够大,中国的汽车数量有数亿辆,而且还在不断增加。第二个是利润足够高,零售利润通常在50%到几倍之间。人们普遍认为,中国汽车售后市场足够大,但高额利润可能是大型连锁店的隐患。因为与奢侈品(例如GUCCI或LV)不同,所以存在品牌认可,因此其成本,价格和价值基本得到认可。售后市场的高利润是由技术不透明和信息不对称造成的。这种高利润是不稳定的。由于信息的不对称性有一天可能会被打破,可能无法被客户的价值所认可,这是一种潜在的风险,因此企业家将盈利作为一种商业目的,存在一种风险,是价值的问题。例如,检修一台发动机可能有几千元的毛利润,但是时间成本将是几天甚至更长。维修风险较大,消耗频率较低。维修汽车可能需要半小时,利润微薄,风险低,消费频率高。基于上述因素,常规维护的综合利润可能比总利润相对较高的发动机大修更平稳。因此,所有这些企业家都需要更加关注单位产值,而不是被高利润业绩所迷惑。但是,要使连锁服务品牌永远持续发展,内部驱动力仍然是客户真正认可的价值。用非理性的高利润来激励创业是非常危险的。还存在管理不规范,控制过度,股权结构不合理,关键绩效指标不合理等问题。汽车服务行业的业务范围比餐饮业更广泛,服务流程也更加非标准化,消费频率不够高,对技术的个性化需求也越来越强烈。我们知道,非标准产品或服务越多,则需要更灵活的决策机制来满足客户的随机性和灵活性要求。一旦形成了多个或更多的连锁店,不稳定的管理体系可能会导致两个结果:一个是过于宽松的管理,导致服务质量严重下降,另一个是过于严格的控制,导致对客户的反应不够灵活。这是一个难题,但是我们可以尝试通过以下方式解决它。 1.股东红利,解决资金,利润,客户来源问题,以0元开店,轻松融资50万至300万,让客户成为股东,充分挖掘客户背后的资源,迅速积累数千高优质的客户。降低成本,增加利润。 2.员工奖金计划-允许员工以老板的心态工作,将客户与红利联系起来,转变员工进入商店的所有者,彻底解决了员工激励问题,减少了员工流失,提高了招聘公司的难度,并迅速积累了大量忠实顾客。信息化水平实际上是整个系统的一部分。因为它特别重要,所以有必要加以强调。 1.信息化管理水平不难理解。信息化水平是企业管理水平的重要体现。售后链管理具有以下共同的管理需求:包括日常商店管理,供应链,技术流程管理以及财务,客户管理等。这些共同的管理要求(例如CRM,OA,ERP)可以基本满足。但是,许多服务商店,包括一定规模的连锁商店,其信息化水平都非常有限。它们最多是通用的财务和发票软件,无法满足高质量链管理的需求。例如高端汽车电脑故障检查或复杂的技术操作,可以通过互联网与专业解码器合作,提供远程技术支持,建立技术和信息中心,并为连锁店提供强大的综合支持,增加专业性和减少订单商店投资是这些信息系统的重要组成部分。在开设第一家商店时,您应该专注于考虑并进行相应的投资。 2.互联网营销不到位。许多售后市场链无法充分利用Internet进行营销和用户交互。重要的是要知道,互联网是许多创业领域中最重要的红利,它可以大大降低营销成本。在连锁店开始建设之初,应将互联网营销团队作为核心组成部分。例如,互联网营销负责人应担任副总级别职位,或者整个营销部门的核心人员应由互联网团队组成。由于建立了完整的o2o系统,因此完整的在线约会和离线服务可以减轻库存压力并提高客户满意度,我认为无需赘述。
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